贾跃亭：乐视将布局TV、可穿戴、汽车三大产业

　　新浪科技讯 2月5日上午消息，昨日乐视董事长贾跃亭与乐视网副总裁张特等高管一起参加了投资者交流会，就超级汽车、超级电视以及公司海外进展等多个话题进行了作答。

　　在交流会上贾跃亭表示，乐视将布局三大产业：一个是以TV为主，第二个是手机为核心的可穿戴，第三个是汽车。同时认为乐视推出智能手机把握较好，两年前乐视完全可以和电视同步推出，但会有较大的压力。汽车会在手机推出之后，乐视对现在将有一个充分的考虑。

　　谈及自己在病床上的感悟，贾跃亭称“应该把公司真正地公有化，合伙人化。有足够强的积极性，改变思维方式，会有无数个像我一样的人推动公司发展。靠一个人拉动，一个阶段是可以的，但如果要成为第一个千亿美金的公司，需要大家的力量。”(立伟)

　　以下为投资者交流会实录：

　　1、超级电视的产能，出货量有所放缓，现货日之前有2万台的抢购，中间有时候有1万台，现在恢复到1.5万。产能的瓶颈在哪里？

　　贾跃亭：产能问题一直是从13年下半年开始贯穿14年全年的，一方面问题是我们对行业的经验不足，另一方面是资金问题。

　　a)经验不足是对未来的销量预计和备货的平衡关系把控问题，例如13年底预计14年销量在100万台左右，最后做到了150-160万台，增长了50%但给我们很大的压力，最大的压力就是屏。几条8.5代线处于陆续投产过程，产能的投产需要时间，我们对屏的预判不足，屏幕没有保证销售的需求。

　　b)另一部分原因是资金需求，去年的传言导致一些金融机构对乐视的支持减少了，后续得到陆续解决。现今信用体系得到建立，还有贾跃芳的股票卖出无息借给公司作为营运资金使用，资金获得阶段性的环节。现在我们对300-400万台的销售目标有了基本上的保证，当然乐视的商业模式对资金仍是有需求。今年策略也会有一定改变，除了销售模式不变外，资本性资金会有更大的改善。

　　2、超级电视13年用户的续费率大概有多少？盈利模式有没有拓展？淘宝有些销售不到100元，是什么情况？

　　贾跃亭：虽有淘宝低价点卡的现象，但续费率仍非常好。以前点卡和电视机是分离的，所以有行业用户把点卡低价销售出去了，但我们现在准备做机卡绑定，以解决淘宝低价点卡的销售的问题。相信这个问题根本解决，续费率还会有一定程度的提升。

　　3、乐视体育的融资什么时候完成？赛事的版权购买有没有什么计划？是以自营为主还是联运为主，如何进行推广？

　　贾跃亭：体育融资的进展还是很顺利，目前我们还是处于选择的过程中。现签term的几家公司，如果最后公布会是非常震撼的组合，拥有较多的战略资源和非常强大实力的战略投资者，对乐视体育的帮助比较大。体育版权的争夺这个问题很好，乐视体育并不用发愁，其拥有细分领域非常丰富的版权，这就是互联网产业的特征，当你具备一定的产业门槛，后续非常能难跟随。乐视体育目前累积的优势如下：a)乐视体育拥有最大量的版权；b)通过这几年的运营打造了全行业最强的运营队伍；c)乐视体育积累的全球最优秀的直播类、轮播类和点播的技术资源，其他公司和乐视的差距在一年以上；d)乐视体育的用户在高速增长。在产业化、互联网化和全球化的战略指导下，甚至可以超过整个娱乐产业加起来的空间。

　　目前联合第三方，未来会考虑申请牌照和自营。

　　4、互联网金融是否有布局？有没有申请支付牌照的计划？

　　贾跃亭：对乐视生态来讲，互联网金融的业务本身是乐视网发展的必然，这是毋庸置疑的。

　　张特：去年公告定增方案，对互联网金融进行了一些思考，一是结合中信证券的资源，探讨后续业务的可能性；第二个当乐视用户量达到一定规模，用户和我们形成非常强的连接关系，不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品，也没有向任何机构申请牌照。

　　5、Le Par合伙人的盈利问题，他们与购买产品人做了很好的服务，也介绍了乐视很多。如果用户最后去乐视商城买，这块有没有相对的协调机制？有没有可能出现新的激励机制？

　　LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作，如何把乐视商城和LePar融合，实现线上和线下密切的融合，形成强大的化学反应。这个现象可以通过两种方式来解决：a)在一个LePar服务的区域，如果是乐视商城带来的销售客户，LePar进行后续的服务；b)乐视商城会在未来三个月做有机改造，所有LePar都是乐视商城的载体之一。LePar和商城的定价模式有一定的差异性，所有线下是加服务费的模式，将为Lepar带来一个合理的收益。如果用户对价格非常敏感，就来乐视商城，有一定排队周期；如果对时间敏感对价格不敏感，可以选择LePar来销售。

　　6、每次看贾跃亭年会的观点，能够看出组织在蜕变。当组织发展到一定程度，去年推出合伙人制。乐视的边界在哪里，贾跃亭的工作量是否要做减法？

　　贾跃亭：关于乐视生态的边界，以前也有简单的探讨：

　　第一个是乐视到底做什么事，必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应，包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用，以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么，有些面向未来的需求，别人还没有做或还没有做好，乐视就希望做先驱。对乐视来讲，凡是我们进入的产业，首先会有非常强的自信心，不会盲目进入；而我们也做好了失败的准备，即使无法成功，但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步，为用户提供更多的价值。如果这些做到，乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝，反而是风险极大，如果全力以赴，反而风险变小。

　　一个正确的战略最重要的就是组织，合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革，生态型组织受理组织和项目组织并存，通过一年的实践，尤其我半年在海外，整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革，乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言，由于股权融资能力不足，对乐视的发展有制肘，抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先，如果有效解决资本问题，乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后，最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，要合理解决长期、中期和短期的激励问题，尤其是非常复杂的生态业务，组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大，相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发，形成密切协同的跨行业协作。

　　7、乐视的发展已经从传统的互联网向其他行业和领域进行渗透，在其他战场怎么面对其他竞争者的竞争？

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